汽車車橋廠家內部考核的歷史沿革大致經歷了素質考核、目標考核和核心績效指標考核（KPI）這幾個過程，就像我們義和車橋有限公司考核各分廠的收入和利潤指標一樣，大致就是核心績效指標考核的方式。

      目前比較流行的是平衡積分卡，這種平衡積分卡就是剛才說的四大方面，從財務變量到客戶變量到業務流程到人培養學習，四大方面環環相扣，在這個過程中如何將目標分解明白，分解到每一個崗位上，職能部門考核的內容是企業戰略落實到部門的具體的績效指標，就像剛才說的動力部的三大指標，其他部門就是企業戰略落實到你部門的具體關鍵績效指標是什么，要找出來，例如質管部圍繞質量抓哪些指標，設備動力部抓設備哪些指標，生產制造部抓精益、抓輔料消耗、抓計劃，采購部門首先要滿足生產需求，要不斷尋求最佳性價比的產品等，這些都是職能部門的關鍵績效指標，車橋公司要看到目標的考核結果、要看到現場與考核結果是相符的，汽車前橋分廠所有職能部門都要將自己部門的績效指標落實出來，再就是車橋廠家要落實到部門的工作任務，這些任務是必須要完成的，各部門要做好2017年的全面總結，2017年的計劃完成了嗎？質量問題閉環了嗎？
      還有哪些需要改善和提高的，在充分總結的基礎上，確定2018年的績效指標和具體的經營計劃，確定好部門的關鍵指標，然后每天執行，每月進行量化考核。在做好這個總結的前提下，對于部門之間需要協調的工作各部門都要寫一寫，例如質量管理部根據工作職責和范圍有哪些需要其他部門進行支持和協調的。關于業務流程的培訓一定要放在各體系分管職能部門，職能部門對各體系業務流程的執行情況進行檢查、考核，企管部再進行督查，職能部門在檢查業務流程的時候要發現問題，檢查的過程就是指導和培訓的過程，職能部門一定要具備這樣的能力。
      在這個過程中我們會采取一些信息化手段，車橋廠家怎么轉型升級？對轉型升級最生動的認識是建鐵路，鐵路流程就是點到點，建流程就是修鐵路，流程的節點是每一個站點，上多少人下多少人要統計明白，鐵路在發展過程中要提速，提速是為了提高運行效率，為了更好的效率建高鐵，高鐵更能精準的控制每一個站點停靠的準確性，高鐵為什么控制的這么好，這就是整個鐵路系統從基礎設施到管理系統到運營效率整個提升的轉型升級的過程，到了高鐵的管理方式要精確到秒，對于流程的建設和管控，如果手段和設施到位了，我們肯定能控制好，當我們的產品升級到一定程度，我們的基礎設施保證不了，我們就需要向鐵路那樣建高鐵，在高鐵運行的過程中，普通鐵路運行檢查的少一些，站點維護人員可能兩三天檢查一下，但是高鐵每天都要檢查，這就是為什么我們的涂裝線運行要不停檢查的原因，高鐵之所以運行的好一是基礎設施到位，二是檢查到位，當然更重要的是背后有更多的信息化手段數字化的東西，通過這種路徑，我們考慮我們的轉型升級，考慮設備設施的提升，考核后臺所必備的管理手段，職能部門都應考慮并提出來的，例如信息化怎么搞等，我們這樣通過計劃、運行、改善、提升，達到PDCA循環目的。